成为“鲜花第一股”，这家花卉电商靠的是什么？ 月季批发-月季贸易-月季销售
2016年7月20日 来源：月季批发-月季贸易-月季销售-月季商城-月季产品-月季花产业聚合平台 浏览 544 次 评论（0）
导语：7月15日，爱尚鲜花正式登陆新三板，成为国内“鲜花第一股”，主打全球鲜花直送和同城鲜花速递。爱尚鲜花如何一步步成为国内的领先鲜花品牌，如何形成自己的商业模式的呢？
7月15日，爱尚鲜花(上海麦恋电子商务有限公司)正式在新三板挂牌。爱尚鲜花主打全球鲜花直送和同城鲜花速递，此次挂牌意味着爱尚鲜花成为国内“鲜花第一股”。
从草根创业者到电商大佬，爱尚鲜花创始人邹小锋不是个没有故事的人。因花结缘的爱情童话后，在花卉电商这一领域，邹小锋一直在走创新之路。发现了鲜花消费的痛点在供应链之后，抓住痛点不断进步，终成“鲜花第一股”！
因花结缘的爱情童话
之所以会进入鲜花行业，这其中还有一段良缘。2006年的时候，邹小锋邂逅了人生的“Miss Right”。因为心上人喜欢花，每次对方去外地出差，他都会事先预约当地的花店送花，三年下来，送出的鲜花有上万朵之多。最终，因为他的坚持，两个人走到了一起。“爱尚”这个名字，其实是邹小锋送花时的署名。
由于异地送花缺乏监督机制，经常遇到花店配送不及时，送的花卉焉里吧唧不新鲜的情况，甚至有店主收了钱之后“玩消失”赖账。“将所有花店缔结在一起，轻点鼠标就能把花送到全国任何一个地方。”这是他最初的设想。
07年，爱尚鲜花刚刚起步，当时鲜花行业利润很高，许多花店对于网上的电商抱着不信任的态度。邹小锋跑遍了台州的大街小巷，最后采取先付款，再配送的方式谈下了两家。熬过了前三年，网站逐渐有了人气，刚刚开始盈利，却又遇到了一场意外，差点让他前功尽弃。
2011年2月12日，距离2月14日情人节不到两天。晚上十点多，突然有客服发现网站上的订单突然间消失了，不由发出了一声惊叫。闻讯赶到的邹小锋，看到的是完全瘫痪的网站客户系统。
“当时感觉一下子蒙了。”他回忆道，所有员工都惴惴不安，甚至有人劝他跑路。他闷声不响反复思考之后，做出了一个令所有人诧异的决定，所有订单一律双倍赔付。
只要接到电话称自己订单不见了，店铺就按照顾客所说的金额两倍赔付，一个晚上损失达到40多万，小小的店铺到了危急存亡的关头。之后的事却峰会路转，因为诚信，“爱尚鲜花”作为阿里巴巴的“诚信典型”被报道了出来，越来越多的人知道了“爱尚”这个名字，店铺突然间赢得了大量的订单，最终起死回生。
鲜花消费的痛点在整个供应链
鲜花产业发展到今天，有太多的痛点。种植技术落后、批发商层层转包、仓储物流技术老旧、需求的巨大波动，小、散、乱的行业格局造成的无序竞争，林林总总，诸多因素都让鲜花产业的绽放迟迟未来。
业界认为，鲜花及生鲜类是零售领域的最后一片蓝海，但市场的爆发，还需要产业升级、消费者习惯养成、市场挖掘等一系列的改变。
第一， 季节性波动太大，节日销量是平时的十倍以上。例如跟天猫合作，大规模的促销活动可以突破一天十万单。即节日方大性很强。在这个特点之下，鲜花供应链的波动非常大，一般商家供应链会崩溃。
第二， 鲜花作为一种艺术品，对仓储和物流是很大的挑战。
第三， 产品非标准化导致品质不稳定，容易导致差评。一些质控不严谨的商家也会以次充好，很多花店拿C级、D级去冒充A级。
第四， 鲜花零售行业还是非常分散，没有规模化。目前，整个行业线上的卖家有十二万多家，线下的就更多了。（花卉类的甚至还有7家上市公司，就是大家都不知道的，隐形的。）这样就导致很多公共基础的东西没人资助。比如冷链物流，如果没有大企业在支撑的话，小企业是无能为力的。
第五， 整个行业品牌化程度低，没有什么附加值，我们现在是希望带领行业往上涨，比如价格，必须有人支撑。但是有些小店通过恶性价格竞争，这对整个鲜花行业产业链上都没有好处。行业附加值太低，没有人是属于暴利的。看上去鲜花好像利润丰厚，上游一块钱下游可能就卖到十几块钱，一束花一百来块钱，可能进货成本就一两块，但实际上整个价值点链上大家一摊下来，再加上这个损耗、各种成本，结果每个环节大家都没有什么挣的，这是整个行业的一个痛点。
而纵观整个产业，则是流通环节的低效，“花和农产品一样，一层层批发，在昆明只有5毛钱的花在上海要卖10多块，看着利润丰厚，但是五六个环节下来，谁都没有赚到钱。”原本利润丰厚的鲜花产业就这样变成了“微利”，而通过互联网解构传统渠道、提高效率，正是爱尚的目标。
顾客通过爱尚在京东、天猫等店铺下单，店铺会自动对接附近的花店完成配送，配送范围覆盖全国，北京、新疆都能两小时送到。“整个鲜花产业有1000多亿的市场，但是90%还是线下的，很多人还不知道线上能订花。”随着用户向线上迁移，带来的将是300多亿的鲜花互联网市场。
以订单经济撬动生产端革命
以需求端撬动供给侧改革，这是脍炙人口的“小米模式”，对于鲜花产业也同样适用，终端消费者未来将对上游生产者具有更大的主导权。火焰玫瑰，一种由国外引进的黄里带红的玫瑰新品种，已经成了爱尚着力打造的“明星产品”。
“火焰是我们第一个‘互联网产品’。”邹小锋解释道，“我们先向农民预订100万枝，支付70%的定金，然后他分批供货，对农民来说，‘订单农业’没什么风险。”先有消费者，再有产品，这也是工业4.0理念。
“现在农民不赚钱，主要是不知道种什么好。昆明现在种的最多的品种还是过时的‘黑魔术’，很多从国外的引进的优质品种却没有人敢种。”
行业亟需沟通两端的第三方重塑整个产业链条，而邹小锋，作为一个行业外来者，就担起了这一重任。通过纵向拓展到鲜花生产、批发、销售的每个环节，从而改变鲜花产业的格局。
爱尚收购了一家上游种植基地，开始尝试通过节假日“基地直供”缓解供给端压力。“基地直送省去了中间环节，价格便宜50%，损耗降低到30%。”
渠道扁平化只是第一步，提高鲜花品质才是问题的本源。从源头抓起，学习国外先进的“无土化栽培”模式，将有利于鲜花品质的提升和标准化改革，但前提是规模化种植。“初始投入特别高，单个农民根本做不到，将来等大规模种植做起来了，价格波动可能就没那么大了，品质也会越来越好。”
而长远来看，整合供给端将是未来的重任。“爱尚”的B2B平台，将对接全国20万家花店和2万家基地，帮助零售批发的线上转型。
邹小锋的另一个心愿，是通过互联网让鲜花消费大众化，家庭鲜花的概念就是由他们发起的。每个月支付99元，每月配送四束鲜花，一周一次，家中的花瓶将四季常开。
“中国的鲜花消费90%是情感消费，但是国外90%是家庭消费。只有变成平常消费，花的产量才会稳定。”目前，这一模式逐渐为一线城市所接受，“第一年推的时候还是挺困难的，现在像北京、上海这些城市增长还是挺快的。”
瞄准大众鲜花市场，从礼品消费过渡到家庭消费
爱尚鲜花似乎一直保持低调，媒体曝光很少；相反，提到鲜花电商，大家往往先想到是roseonly、野兽派等等。他们之间存在定位差别，所谓大众市场和小众市场的差别。他们的产品价格会高一点，受众会相对精准一点。
四五十个亿的鲜花市场在互联网上主要集中在天猫和淘宝，几乎占了百分之八十。其次是京东，占到百分之十几。独立官网占比可能就比较小，只有百分之几的点。
譬如爱尚鲜花强调中产阶级生活情调。重点想推广家庭鲜花消费市场。在欧美，鲜花消费就是家庭消费，属于日常消费的一部分。但是中国的这一个市场还没有完全的教育和引导过来。现在大家还是把鲜花当作一个礼品来赠送。我们现在有按月、按年订购，这个市场也做的不错。
爱尚鲜花最初有80%的男性用户，现在80%是女性用户。大多在25-45岁之间，集中于大城市，是财务相对自由，有自己住房的中产阶级。用户的改变反映出“单向送花”到“品质生活”的过渡。邹小锋说，基于此，爱尚还会围绕用户开发一系列场景化的鲜花，比如多肉植物。
国内的鲜花订单平时平缓，节假日很容易出现暴增的情况。原因是用户的消费习惯导致国内花店销售集中在节假日，而国外一些国家的花店功能性很强，可以独立承接各种大型活动，平时和节日的用花需求波动明显小于国内。
从礼品市场看，鲜花被需要的量级不高不低，每周在江浙沪、北京广州这样的“礼品大城市”可以产生三万单配送量。从家庭市场看，国内家庭用花算得上是新兴市场。
家庭用花的走俏，邹小锋分析有两点原因。一，用户通过移动端社交网络的晒花行为，促使“老带新”;二，消费意识已经有所改变，人在基础需求被满足后，开始重视精神文化层面的消费。
挑战不来自于行业竞争对手，而是来自产业本身的特征
爱尚鲜花说：“我们的挑战不来自于行业竞争对手，而是来自产业本身的一些特征，也就是说，我们现在是跟天斗跟地斗而不是跟人斗。我们没有对手，各有各的定位，他们也没有对手，大家都是在跟自己作斗争。
自己与自己斗争面临的问题还有很多。爱尚鲜花做加盟连锁的管控体系。现在有一万多家线下配送店，全国各地比较大一点的花店都有跟我们保持合作关系。因为之前合作的线下店比较分散，只是纯粹的我把单子给他，他发货配送；然后根据顾客的反馈来决定利益分配。现在，我有50%的业务仍然通过花店来做，但如果做连锁，全国这么多花店不可能全部发生关系。我们有一个百城千店计划，就是把排名前一百位的城市的一千家店先转化成为自己的加盟商。
公司简介：
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